ณรงค์วิทย์ แสนทอง

Strategic Performance - 28 #ถ้ายังไม่รู้ว่าพนักงานคนไหนทำงานได้ตามมาตรฐานหรือไม่แล้วจะประเมินผลงานประจำปีให้ยุติธรรม ได้อย่างไร? ....................................... รู้มั๊ยว่าคนทำงานในแต่ละตำแหน่ง ⛷ใครทำงานต่ำกว่ามาตรฐาน? 🏂ใครทำงานได้ตามมาตรฐาน? 🏂ใครทำงานสูงกว่ามาตรฐาน? ถ้ายังไม่รู้ว่าใครทำงานต่ำกว่าสูงกว่ามาตรฐาน ทางเลือกแรกคือ #ตั้งเป้าหมายเท่ากัน ทุกคนที่ทำงานในตำแหน่งเดียวกัน ก็ตั้งเป้าหมายให้เท่ากันเสมอภาคดี ผลที่ตามมาคือ คนที่เก่งอยู่แล้วก็ทำงานเหมือนเดิม ได้เกรด A เห็นๆตั้งแต่ต้นปี ส่วนคนที่ไม่เก่ง ก็ตกตั้งแต่เห็นเป้าหมาย #ถ้าตั้งเป้าไม่เท่ากันโดยเทียบกับผลงานที่ผ่านมา? 🏌️‍♂️คนทำงานดีอยู่แล้ว ต้องทำงานยากขึ้นไปอีกใช่ไหม 🏌️‍♀️คนที่ทำงานยังไม่ดี แค่ทำดีขึ้นมานิดนึง ก็ได้ผลงานเกรด A แล้วใช่ไหม ผลที่ตามมาคือ ไม่มีพนักงานคนไหน อยากทำงานดีเกินไป เพราะปีหน้ายากกว่าเดิมอีก #อย่างนี้จะยุติธรรมไหม ถ้ายังตอบคำถามพื้นฐานยังไม่ได้ อย่าเพิ่งไปหาเครื่องมือทันสมัย เข้ามาใช้เลยครับ แก้ปัญหาพื้นฐานนี้ก่อนดีกว่าไหม ถ้ายังไม่แก้ปัญหา

Strategic Performance - 27 #3เหตุผลที่คนทำงานอยาก เพิ่มผลงาน 1 #ต้องการเงินเดือนเพิ่มขึ้น ถือเป็นเรื่องพื้นฐานที่องค์กรใช้อยู่ โดยเฉพาะพนักงานระดับปฏิบัติการ ที่ทำงานเพื่อผลตอบแทนเป็นหลัก หากผลงานไม่เกี่ยวกับเงินเดือน ที่ปรับเพิ่มขึ้น อาจจะจูงใจได้ยากมาก แต่อาจจะไม่ได้ผลกับ - คนที่เงินเดือนสูงอยู่แล้ว - คนที่มาทำงานไม่ใช่เพื่อเงินเป็นหลัก - คนที่รู้สึกว่าเงินเดือนที่ปรับเพิ่มไม่คุ้มกับความเหนื่อยที่เพิ่มขึ้น 2 #ต้องการก้าวหน้าในอาชีพ เป็นการจูงใจอีกระดับหนึ่ง ที่พนักงานทุกระดับต้องการ ความก้าวหน้าในอาชีพ เพราะความก้าวหน้าหมายถึง คุณค่าที่เพิ่มขึ้น เงินเดือนเพิ่มขึ้น แต่ก็อาจจะมีข้อจำกัดบ้าง - เพราะตำแหน่งที่สูงขึ้นมีน้อยจำนวนคนที่อยากก้าวหน้ามีเยอะอาจจะทำให้คนบางคนไม่อยากแข่งกับคนอื่นๆ - ความก้าวหน้าที่เพิ่มขึ้นไม่คุ้มกับผลงานที่ยากขึ้น 3.#ต้องการท้าทายตัวเอง คนทำงานที่ต้องการทำอะไรยากๆ ต้องการให้ผลงานโดดเด่น ต้องการพัฒนาผลงานให้สูงขึ้น ก็เพราะอยากทำอะไรที่ยากๆ อยากทดสอบความสามารถของตัวเอง ต้องการความภูมิใจ ต้องการคุณค่าบางอย่า

Strategic Performance - 26 #ตัวอย่างAspirationalOKRs การเพิ่มยอดขายออนไลน์ 10 เท่า ............................ วันนี้จะขอนำเสนอตัวอย่าง Aspirational OKRs หมายถึงวัตถุประสงค์ ที่อยากทำและสร้างแรงบันดาลใจ หรือวัตถุประสงค์ที่ก้าวกระโดด สมมติว่าบริษัทมีการขายออนไลน์ ปีที่ผ่านมา 1 ล้านบาท ถ้าต้องการยอดขายปีนี้เติบโต แบบก้าวกระโดดแบบ 10 เท่า หรือที่ชอบเรียกกันว่า 10 เด้ง แสดงว่าเป้าหมายปีนี้ต้อง มียอดขายเท่ากับ 10 ล้านบาท หรือมากกว่าจะดีมาก สำหรับตัวอย่าง Key Results คือ 1. เพิ่มช่องทางการขายอย่างน้อย 2 ช่องทาง เช่น เฟสบุ๊คส์ ไลน์ ลาซาด้า shopee ฯลฯ 2. เพิ่มยอดขายออนไลน์ของบริษัท 5 เท่า จากเดิมขายได้ 1 ล้านเป็น 5 ล้าน 3. ยอดขายผ่านตัวแทนไม่ต่ำกว่า 5 ล้าน อาจจะขายผ่านพนักงาน คนทั่วไป องค์กรอาจจะทำให้คนในองค์กร รู้ว่าเมื่อไหร่เราขายผ่านออนไลน์ กำไรของบริษัทจะเพิ่มขึ้นเท่าไหร่ และข้อดีของการขายผ่านออนไลน์ จะทำให้องค์กรเติบโต พนักงานได้อะไร เพิ่มมากขึ้น อีกทั้งเปิดโอกาสให้พนักงาน ทุกคนมีรายได้จากการขายสินค้าบริษัท ในรูปแบบต่างๆ เช่น แนะนำ เป็นตัวแทน

Strategic Performance - 25 #ตัวอย่างOKRsสำหรับกำไรขั้นต้น ........................................... #วัตถุประสงค์(Objective) “เพิ่มกำไรขั้นตอนจาก 20% เป็น 25%” #ผลลัพธ์ทีสำคัญ(Key Results) - ปรับราคาสินค้า 10 รายการหลักขึ้น 10% - เพิ่มสัดส่วนยอดขายสินค้าที่เป็นแบรนด์ของเราเองขึ้นจาก 30% เป็น 40% เมื่อเทียบกับยอดขายรวม - ลดต้นทุนสินค้า(COGS) ลง 3% ............................................. จากการวิเคราะห์แล้วพบว่า ปัจจัยที่จะทำให้กำไรขั้นต้นเพิ่มขึ้น มาจาก 3 ปัจจัยหลักคือ 1. ปรับราคาสินค้าขึ้น 2. ปรับสัดส่วนของยอดขายที่มีกำไรสูง 3. ลดต้นทุนสินค้า จากตัวอย่างนี้จะเห็นว่า จะวัดผลลัพธ์ที่สำคัญจากทั้ง 3 เรื่อง ซึ่งในบางองค์กรอาจจะกำหนด Key Results หนึ่งเรื่องหรือสองเรื่องก็ได้ ขอให้มั่นใจว่าวัดไปแล้วจะทำให้ บรรลุวัตถุประสงค์เรื่องกำไรขั้นต้น เพิ่มขึ้นเป็น 25% หรือสูงกว่าก็พอแล้ว #สิ่งสำคัญคือจะต้องมั่นใจว่า ตัวเลขค่าเป้าหมายของผลลัพธ์ที่สำคัญจะกำหนดออกมาในรูปแบบไหนก็ได้ แต่ต้องมั่นใจว่าผลลัพธ์ที่สำคัญรวมกันแล้วต้องเท่ากับหรือดีกว่าเป้าหมายของวัตถุประสงค์หลัก

Strategic Performance - 24 #อยากได้ผลงานก้าวกระโดดอย่าเปลี่ยนแค่เครื่องมือ #แต่ต้องเปลี่ยนแนวคิดMindsetครั้งใหญ่ ........................ ผู้นำองค์กรลองประเมินตัวเองดูว่า ทำไมองค์กรเราทำ KPI มาหลายปี แต่ผลงานก็อยู่กับที่ขึ้นๆลงๆ ลองคิดเล่นๆว่า #ถ้าKPIเรื่องผลิตได้ตามแผน เราจะสู้คู่แข่งได้อย่างไร #ถ้าKPIจัดส่งคือส่งสินค้าได้ครบถูกทัน เราจะสู้คู่แข่งของเราได้อย่างไร #ถ้าเราแค่ปิดบัญชีทันเวลาทุกปี เราจะทำให้ผู้ถือหุ้นดีใจตรงไหน #ถ้าKPIฝ่ายขายได้ตามเป้าในแต่ละปี เราจะทำให้กำไรเติบโตอย่างมั่นคงและยั่งยืนได้อย่างไร #ถ้าKPIฝ่ายซ่อมบำรุงคือเครื่องจักรเบรคดาวน์ลดลง เราจะไปแข่งกับคู่แข่งได้อย่างไร #ถ้าKPIฝ่ายคิวเอคือจำนวนข้อร้องเรียน เราจะผลิตสินค้าที่มีมาตรฐานระดับโลกไปแข่งกับคนอื่นได้อย่างไร #ถ้าKPIของคลังสินค้าคือStockVarianceStockTurnOver เราจะไปแข่งกับคู่แข่งได้อย่างไร สรุปง่ายๆว่าเราทำ KPI ไปตอบเรื่องการประเมินงานประจำปีให้สามารถวัดได้ชัดเจน ดีกว่าการใช้ดุลยพินิจแค่นั้นเองเหรอ แล้วองค์กรจะเติบโต ก้าวหน้า และยั่งยืนไปได้อย่างไร สิ่งที่องค์กรขาดคือ #ขาดระบบก

Strategic Performance - 22 #ตัวอย่างการกำหนดOKRs เรื่องความพึงพอใจของลูกค้า ....................................... #ตัวอย่างการเขียนวัตถุประสงค์(Objective) (เลือกแบบใดแบบหนึ่งก็ได้) - เพิ่มคะแนนความพึงพอใจของลูกค้าจาก 75% เป็น >80% - คะแนนความพึงพอใจของลูกค้าต้องไม่ต่ำกว่า 80% - เพิ่มระดับความพึงพอใจของลูกค้า โดยส่วนตัวผมคิดว่าวัตถุประสงค์เรื่องนี้จะเขียนแบบไหนก็ไม่ใช่ประเด็นสำคัญมากนัก แต่ที่สำคัญคือการกำหนด Key Results รองรับมากกว่า เพราะ OKRs ประเภทนี้เป็นประเภท Committed OKRs คือเป็นสิ่งที่ต้องทำ ทุกคนอ่านก็เข้าใจชัดเจนอยู่แล้ว ไม่เหมือน OKRs ประเภท Aspirational ที่เป็นเรื่องใหม่ต้องเขียนให้ชัดเจน #ตัวอย่างการเขียนผลผลลัพธ์ที่สำคัญ(Key Results) จากตัวอย่างนี้จะเห็นว่ากำหนด Key Results จากปัจจัยที่มีผลต่อคะแนนความพึงพอใจของลูกค้าคือ - จำนวนข้อร้องเรียน ถ้าข้อร้องเรียนลดลงจะส่งผลให้คะแนนความพึงพอใจเพิ่มขึ้น - จำนวนตอบกลับข้อร้องเรียน เพราะที่ผ่านมาคะแนนในข้อนี้อาจจะต่ำอยู่ หากเราพัฒนาคะแนนเรื่องนี้ขึ้นมาได้จะช่วยให้คะแนนความพึงพอใจภาพรวมของการสำรวจเพิ่มขึ้นมาได้อย่

Strategic Performance - 21 #แนวทางการกำหนดเป้าหมายองค์กร ........................... สิ่งสำคัญในการกำหนดเป้าหมายองค์กร ไม่ใช่ระบบหรือเครื่องมือยี่ห้ออะไร แต่อยู่ที่การตั้งคำถามให้ได้ ตอบคำถามให้ดี แค่นี้ก็พอแล้ว อยากให้แต่ละองค์กรให้ความสำคัญ กับการตั้งคำถามเรื่องการบริหารผลงาน มากกว่าการเสียเวลาศึกษาเครื่องมือ เมื่อเราได้คำถามที่ดีแล้ว นั่นแหละคือเวลาในการหาคำตอบ ซึ่งหากหาคำตอบด้วยความรู้ ประสบการณ์ และเครื่องมือที่มีอยู่ ยังไม่ได้ ก็ค่อยไปให้เวลากับการ ศึกษาเครื่องมือ ตัวช่วย ที่จะมาช่วย ให้องค์กรตอบคำถามต่างๆได้จะดีกว่า ณรงค์วิทย์ แสนทอง #StrategicPerformanceConsultant

Strategic Performance - 19 #เสียเวลากำหนดเป้าหมายจนไม่มีเวลาทำแผนให้มีความหมาย ........................... เสียดายเงิน เวลาที่องค์กร จ้างคนนอกมาช่วยกำหนด ระบบการกำหนดเป้าหมาย การคัดเลือกตัวชี้วัดผลงาน การให้นำ้หนักคะแนน หรือ การกำหนดระดับเกรดผลงาน ใช้เวลาทำกันหลายเดือน เสียเงินกันตั้งแต่หลักแสนยัน หลักล้านเพื่อได้ระบบมา ทั้งๆที่ระบบที่ได้มาไม่แตกต่าง ไปจากที่องค์กรอื่นๆมี เช่น KPIs ไม่เกิน 7 ข้อ เต็มที่ 10 ข้อ คะแนนแต่ละข้อไม่ควรต่ำกว่า 5 คะแนน จะต้องมีการกำหนดเป้าหมาย ตามระดับผลงาน A B C D E คะแนนทุกคนจะต้องรวมกัน เท่ากับ 100 คะแนน แบบฟอร์มที่ใช้ เช่น จะต้องมี การเขียนคำนิยาม สูตรคำนวณ ของหัวข้อแต่ละข้อเพื่อให้เข้าใจตรงกัน ฯลฯ แค่อ่านตามที่ผมเขียนหลายคนก็รู้สึก รำคาญแล้วใช่ไหม รู้สึกว่าเยอะจัง แต่เชื่อไหมว่าที่องค์กรเสียเวลาทำเรื่องนี้ มากและนานกว่าที่ผมเขียนซะอีก เชื่อหรือไม่ว่าสิ่งสำคัญที่สุด ไม่ใช่ระบบที่ดีมีมาตรฐาน แต่สิ่งสำคัญที่สุดคือเป้าหมายที่กำหนดไว้ เป็นไปได้จริงหรือไม่ มากน้อยแค่ไหน องค์กรจะได้อะไรจากระบบนี้ ได้แค่ระบบการประเมินผลงาน ที่ม

Strategic Performance - 16 #7แนวทางในการเตรียมรับมือกับกระแสOKRs ทางเลือกสำหรับองค์กร ในการเตรียมรับมือกับ กระแส OKRs ที่กำลังมาแรง ที่เริ่มมาตั้งแต่ปี 2018 และคาดว่าปี 2019 กระแสจะมาเต็มๆครับ ณรงค์วิทย์ แสนทอง #StrategicPerformanceConsultant

Strategic Performance - 17 #รู้ได้ยังไงว่าองค์กรไหนเติบโตด้วยกลยุทธ์? ........................... คำถามที่ต้องตอบคือ #องค์กรของท่านเป็นองค์กรประเภทไหน และเติบโตแบบไหน #องค์กรเล็กต้องเติบโตแบบก้าวกระโดด ถ้าองค์กรของท่านเป็น องค์กรขนาดเล็ก ธุรกิจสตาร์ทอัพ ถ้าบริหารงานเชิงกลยุทธ์จริง องค์กรจะต้องเติบโตแบบก้าวกระโดด หรือที่ธุรกิจสายเทคโนโลยีชอบเรียกว่า “โต 10 เด้ง” นั่นคือเติบโต 10 เท่าเพราะยังมีขนาดเล็ก เช่น รายได้ปีแรก 1 ล้าน การเติบโต 10 ล้านภายใน 1 ปีอาจจะไม่ใช่เรื่องยาก ถ้ามีกลยุทธ์ที่ดีพอ #องค์กรขนาดกลางเติบโตต่อเนื่องมั่นคง ถ้าองค์กรของท่านเป็นองค์กร ที่เติบโตได้มาระดับหนึ่งแล้ว และอยู่ในธุรกิจที่ยังเติบโตได้อีก ถ้าบริหารงานเชิงกลยุทธ์จริง องค์กรต้องเติบโตทุกๆปีอย่างต่อเนื่อง และมั่นคง เช่น เติบโต 10%-20% ทุกๆปี #องค์กรขนาดใหญ่ที่มีความยั่งยืน ถ้าองค์กรของท่านเป็นองค์กรขนาดใหญ่ หรือเป็นองค์กรที่อยู่ในธุรกิจที่อิ่มตัวแล้ว เป็นธุรกิจที่มีข้อจำกัดของตลาด ถ้าบริหารงานเชิงกลยุทธ์จริง องค์กรต้องมีความมั่นคงและยั่งยืน ในทุกๆด้านไม่ว่าจะเป็นด้านการเงิน ควา

Strategic Performance - 15 #7ข้อพึงระวังของการนำOKRsเข้ามาใช้ในองค์กร หากจะนำเอา OKRs เข้ามาใช้ ควรจะคำนึงถึงอะไรบ้าง อย่างน้อยรู้ก่อน ป้องกันหรือหลีกเลี่ยงไว้ก่อน จะดีกว่าจะมาแก้ปัญหาในภายหลังนะครับ ณรงค์วิทย์ แสนทอง #StrategicPerformanceConsultant