Performance Coaching Culture - วัฒนธรรมองค์กรแบบมีส่วนร่วม

หัวใจของการสร้างวัฒนธรรมองค์กรแบบ Performance Coaching Culture

จากการที่ผมได้ทดลองนำเอาแนวคิดเกี่ยวกับการโค้ชและวัฒนธรรมแบบ OKRs(Objective & Key Results)เข้าไปใช้ตอนที่ประชุมเพื่อกำหนดเป้าหมายและจัดทำแผนรองรับเป้าหมายองค์กร ผมได้พบว่าหัวใจหลักของการสร้างวัฒนธรรมองค์กรเพื่อให้บุคลากรในองค์กรมีส่วนร่วมกับเป้าหมายองค์กรอย่างแท้จริงมีดังนี้

1. ผู้นำต้องเปิดใจ

ผู้นำสูงสุดขององค์กรต้องอยากสร้างวัฒนธรรมองค์กรแบบนี้จริงๆ ต้องเปิดใจยอมรับการเสียเวลาในการเรียนรู้และปรับตัว ต้องอดทนรอคอยการเปลี่ยนแปลง และต้องลดความคาดหวังจากคนลงมาบ้าง อย่าใช้มาตรฐานตัวเอง อย่าใช้ประสบการณ์เดิมๆมาเป็นตัวกำหนดเพื่อตัดสินว่าดีหรือไม่ดี ถูกหรือผิด

จากการที่ผมได้เจอผู้บริหารมาหลายองค์กรพบว่าผู้บริหารที่ยอมเปิดใจมีอยู่สองกลุ่มคือกลุ่มที่มีวิสัยทัศน์มองเห็นว่าเรื่อง “วัฒนธรรมองค์กร” คือเรื่องสำคัญมาก กับผู้บริหารที่รู้สึกว่าหมดหนทางที่จะพัฒนาคนพัฒนาองค์กรตามรูปแบบเดิมๆ พูดง่ายๆว่าอีโก้ของผู้บริหารหมดแล้ว ยอมแล้ว มีวิธีไหนที่จะช่วยตอบโจทย์เรื่องการขับเคลื่อนองค์กรไปได้ก็ยอมทำ

แต่ผู้บริหารที่พูดแค่ปากว่าอยาก อยากมาก อยากที่สุด แต่ไม่ยอมเปิดใจ ไม่ยอมปรับเปลี่ยนความเชื่อ ความคิด ความรู้สึกและพฤติกรรมของตัวเอง กลุ่มนี้ทำไปก็จะย้อนกลับไปเหมือนเดิม ทำได้แค่ชั่วครั้งชั่วคราวเท่านั้น เพราะผู้บริหารยังรู้สึกว่าการเปลี่ยนแปลง “ยังไม่ได้ดั่งใจ” ยังใจร้อนอยู่ คิดว่าการสร้างวัฒนธรรมองค์กรต้องเร็วกว่านี้ ต้องมีทางลัดมากกว่านี้

2. การให้เกียรติคน

ถ้าจะทำเรื่องนี้อย่างจริงจัง ต้องลบภาพการแบ่งชนชั้นวรรณะทางสังคมออกไปก่อน ต้องไม่มีภาพว่านี่คือผู้บริหาร นี่คือหัวหน้า นั่นคือพนักงาน โน่นคือคนงาน คนนั้นจบสูง คนนี้จบต่ำ คนนั้นอยู่นานประสบการณ์เยอะ คนนี้เด็กใหม่ คนนี้อายุมาก คนนี้อายุน้อย อยู่แผนกนั้นแผนกนี้ ฯลฯ ต้องลืมไปก่อนเลย 

ต้องมาเริ่มต้นที่ “คน” ทุกคนคือมนุษย์ที่มีคุณค่าในตัวเอง แตกต่างกันที่โอกาสทางสังคมเท่านั้น ดังนั้นเวลาจะสร้างวัฒนธรรมองค์กรแบบมีส่วนร่วม เราต้องเปิดโอกาสให้คนทุกคนมีสิทธิ์ มีโอกาส ในการแสดงออกที่เท่าเทียมกันก่อน การให้เกียรติคือการซื้อใจโดยไม่ต้องใช้เงิน การให้เกียรติคือประตูเปิดเข้าไปสู่ความคิดและจิตใจของพนักงาน ยิ่งคนที่มีตำแหน่งสูงให้เกียรติคนตำแหน่งงานต่ำ เกียรตินั้นสูงส่งยิ่งนัก เพราะคนที่ได้รับเกียรติยังรู้สึกว่าตัวเองเป็นแค่พนักงาน ตัวเองมีการศึกษาน้อย ฯลฯ ดังนั้น ยิ่งตำแหน่งสูงมากเท่าไหร่ ยิ่งให้เกียรติพนักงานระดับต่ำมากเท่านั้น เกียรตินั้นมีคุณค่ายิ่งนัก

3. การให้พูดก่อน

การแสดงความคิดเห็นใดๆในการประชุมหารือกัน ที่ประชุมควรจะให้คนที่มีความรู้น้อยกว่า คนที่ตำแหน่งต่ำกว่า คนที่มีอะไรด้อยกว่าคนอื่นๆในห้องประชุมได้มีโอกาสพูดและแสดงความคิดเห็นก่อน เพราะคนที่เก่งว่ายังมีโอกาสเติมเต็มสิ่งที่ขาดหายไปได้ เพราะถ้าให้คนเก่งกว่าพูดก่อน คนอ่อนกว่าจะไม่มีโอกาสได้พูดเพราะกลัวพูดไปก็ด้อยกว่า ซ้ำกับคนเก่ง และการเริ่มต้นคุยทุกเรื่องให้ใช้กระบวนการนี้ทุกครั้ง เปรียบเสมือนกับการที่พ่อแม่โน้มตัวลงมาจูงมือลูกให้ลูกหัดเดิน ไม่ใช่พ่อแม่เดินไปก่อนแล้วให้ลูกซึ่งยังเดินไม่เก่งเดินตาม ลูกขาดความมั่นใจไม่กล้าเดินตามหรอก

4. ชงให้ทุกคนแสดงความคิดเห็น

คนบางคนแม้เราจะเปิดโอกาสให้เขามีส่วนร่วมเต็มที่ก็จริง แต่เนื่องจากระบบการคิด วิธีคิด ความรู้ ข้อมูล และประสบการณ์ของเขายังไม่มากพอ รวมถึงยังขาดความมั่นใจในตัวเองอยู่ ดังนั้น ในการประชุมจะต้องมีการกระต้นให้ทุกคนได้พูดได้แสดงออก ไม่ต้องกลัวผิด โดยการตั้งคำถามชงให้ตอบแบบง่ายๆ(ก่อนถามต้องมั่นใจว่าเขาน่าจะตอบได้) หรือบางครั้งเราพอรู้อยู่แล้วว่าคนๆนั้นเก่งเรื่องนั้น รู้เรื่องนั้นดี เราก็ตั้งคำถามให้ตรงกับสิ่งที่เขารู้เขาเก่ง เพื่อแสดงให้ทุกคนเห็นว่าคนๆนั้นก็มีดีอยู่ไม่น้อย บางครั้งถ้าจำเป็นก็อาจจะต้องติวคนบางคน บางคนกลุ่มก่อนที่จะเข้าร่วมประชุม เพื่อให้เขามั่นใจว่าเขาจะสามารถมีส่วนร่วมกับการประชุมได้

5. การชื่นชม

วัฒนธรรมคือสิ่งดีงาม ดังนั้น ปุ๋ยของการสร้างวัฒนธรรมองค์กรคือการชื่นชม การพูดคุยจะต้องอบอวนไปด้วยพลังบวกที่มาจากการชื่นชมซึ่งกันและกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ผู้นำจะต้องเป็นตัวอย่าง เป็นต้นแบบในการชื่นชมบุคลากรทุกคน ในระหว่างการพูดคุยสิ่งที่ผู้นำจะต้องทำคืออย่าไปสนใจกับเนื้อหาสาระมากจนเกินไป จนไปตัดสินว่าเขาพูดดีหรือไม่ดี แต่ให้โฟกัสที่การหาจุดที่จะชื่นชมคนๆนั้น ถ้าเนื้อหาที่เขาพูดไม่ดี ไม่โดน ก็ชื่นชมกับการกล้าแสดงความคิดเห็น ชื่นชมกับการมีส่วนร่วม แต่ถ้าคนไหนไอเดียดี ความคิดดี ก็ชื่นชมไอเดียหรือความคิดของเขาด้วย 

6. เลิกการตำหนิติเตียน

เมื่อเราพัฒนาคนเพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กรในเชิงบวกด้วยคำชมแล้ว สิ่งหนึ่งที่องค์กรจะต้องยกเลิกไปคือการตำหนิ การดุด่า การลงโทษคนที่ทำผิด พูดผิด โดยการนำเอาสิ่งที่ผิดนั้นมาร่วมกันหารือ หาทางออกร่วมกัน เพื่อให้เห็นว่าไม่ว่าจะเป็นความผิดของใคร แต่เรื่องนั้นคือความรับผิดชอบร่วมกันของคนทุกคน ทุกคนจะต้องมาช่วยกันปิดจุดอ่อน จุดผิดนี้ และเป็นการให้กำลังใจคนที่ทำผิดพลาดไปว่าอย่าคิดอะไรมาก เราคือทีมเดียวกัน เพื่อให้คนทำผิดรู้สึกประทับใจ ซึ้งใจ และรู้สึกสำนึกผิดด้วยตัวเขาเอง ทำแบบนี้ไปเรื่อยๆ วันหนึ่งทุกคนก็จะกลัวการทำผิด เพราะทุกครั้งที่ทำผิด จะทำให้ทุกคนในองค์กรเดือดร้อนไม่ใช่แค่ตัวเขาเองกับหัวหน้าเท่านั้น

และวัฒนธรรมใหม่ต้องทำให้ทุกคนรู้สึกว่าการทำผิด โดยเฉพาะการพัฒนาอะไรใหม่ๆนั้นเป็นบทเรียนที่ล้ำค่า ทุกคนกล้าที่จะลองทำอะไรใหม่ๆตลอดเวลา คนไม่ทำอะไรผิดแสดงว่าไม่คิดจะทำอะไรใหม่ๆเลย อยู่กับสิ่งเดิมๆ 

7. การฟีดแบค

ในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ดีจะต้องมีกระบวนการของการให้ผลสะท้อนกลับหรือการฟีดแบค ซึ่งเปรียบเสมือนกระจกหกด้านที่จะสะท้อนให้คนทุกคนเห็นตัวเองในมุมต่างๆได้ชัดเจนมากขึ้น ไม่เว้นแต่ผู้บริหารระดับสูงที่จะต้องทำตัวให้ทุกคนสะท้อนได้ จริงหรือไม่จริงก็ค่อยนำกลับไปคิดดูแล้วค่อยแก้ไขเปลี่ยนแปลงได้ คนบางคนเขาเห็นเราแค่มุมเดียว เขาก็พูดตามที่เขาเห็น ผิดถูกไม่เป็นไร ยังไงก็ยังดีกว่าเขาเก็บเงียบไม่พูด ไม่บอกอะไรเลย เพราะอย่าลืมว่าในบางเรื่องมุมที่เขาอยู่เป็นมุมอับที่เรามองไม่เห็นตัวเราเองก็ได้ ดังนั้น จงสร้างวัฒนธรรมการให้ฟีดแบคให้เกิดขึ้นจนกลายเป็นเรื่องปกติของคนในองค์กร ยิ่งการฟีดแบคคือชีวิตประจำวันด้วย ยิ่งดี ไม่ต้องรอให้ถึงวันประชุม ไม่ต้องรอให้ถึงวันฟีดแบคแห่งชาติมาถึง คนสามารถฟีดแบคกันได้ตลอดเวลา ชื่นชมกันได้ตลอดเวลา

ทั้งหมดนี้คือประสบการณ์ในการที่ผมได้นำเอาแนวคิดเรื่องการโค้ชชิ่ง แนวคิดเรื่องการบริหารผลงาน และแนวคิดเรื่องการสร้างวัฒนธรรมองค์กรไปผสมหลอมรวมกัน เพื่อใช้ในการให้คำปรึกษาองค์กรต่างๆ องค์กรไหนสนใจก็ลองนำเอาแนวคิด แนวทาง ตัวอย่างไปทดลองใช้ดูนะครับ

ณรงค์วิทย์ แสนทอง

www.nsvalues.com

Line Official : @narongwit