แผนรองรับวิกฤติปคือ New Normal ขององค์กรยุคใหม่
การจัดทำแผนรองรับวิกฤติคือแผนที่องค์กรควรทำทุกปี
อดีตที่ผ่านมาเวลาองค์กรทำแผนกลยุทธ์ประจำปี มักจะทำแผนรองรับเป้าหมาย โดยแบ่งสถานการณ์ออกเป็น 3 สถานการณ์คือ
แย่สุด(Worst Case) Scenario
หมายถึงถ้าสถานการณ์แย่สุด(ในสภาวะปกติ)ของเราคืออะไร เช่น ลูกค้าเก่าลด ลูกค้าใหม่น้อย หรือต้นทุนสูงขึ้น 20% เครื่องจักรเสียเกินกว่ามาตรฐานที่กำหนดไว้ ฯลฯ ยอดขาย กำไรของเราจะแย่สุดน่าจะไม่ต่ำกว่าเท่าไหร่
กลางๆ(Base or Average Case Scenario)
หมายถึง ถ้าสถานการณ์เป็นไปตามแผน เป็นไปตามที่เราคาดการณ์ไว้ ผลประกอบการของเราจะเป็นอย่างไร
ดีสุด(Best Case Scenario)
หมายถึง ถ้าสถานการณ์ดีกว่าที่เราคาดการณ์เอาไว้ เช่น สินค้าใหม่ขายได้ดีกว่าที่เราพยากรณ์ไว้ ยอดขายลูกค้าบางกลุ่ม สินค้าบางประเภท เพิ่มขึ้นมากกว่าที่เราประมาณการไว้ ผลประกอบการของเราจะเป็นอย่างไร เราจะติดปัญหาอะไรไหม เช่น สั่งวัตถุดิบไม่ทัน ผลิตไม่ทัน ส่งของไม่ได้ทัน ฯลฯ
และองค์กรก็มักจะทำแผนรองรับให้ครอบคลุมทั้งสามสถานการณ์นี้
แต่...องค์กรต่างๆมักจะไม่ค่อยจัดทำแผนรองรับสถานการณ์ที่แย่กว่าแย่สุดนั่นคือสถานการณ์วิกฤติกันไว้ตอนทำแผนฯประจำปี
แผนรองรับวิกฤติก็มักจะทำกันไว้คร่าวๆ เหมือนกับแผนรองรับไฟไหม้ น้ำท่วม ทำกันเพียงหลักการคร่าวๆทำครั้งเดียวและไม่ได้ทำอะไรกันอีกเลย
พูดง่ายๆในการทำแผนเชิงกลยุทธ์ประจำปี คือเราไม่เคยคิดถึงขั้นวิกฤติที่ทำให้ธุรกิจหยุดชะงัก ไปต่อไม่ได้ เช่น เราไม่เคยคิดว่าถ้าธุรกิจหยุดชะงัก ขายไม่ได้ ยอดขายไม่มี รายได้ไม่เข้า ส่งของไม่ได้ ผลิตไม่ได้เลย เงินสดหมดกระเป๋า ธุรกิจถูกสั่งหยุดดำเนินการชั่วคราว ฯลฯ
ถ้าย้อนกลับมามองในชีวิตของคนเราก็คงไม่แตกต่างกันที่เรามักจะทำแผนชีวิตแค่รองรับความเสี่ยงที่มีโอกาสเกิดขึ้นในสถานการณ์ปกติทั่วไป เช่น ถ้าตกงานควรมีเงินสำรองเท่าไหร่ ถ้าผ่อนหนี้ไม่ไหวทำอย่างไร รายได้ลดจะทำอย่างไร ฯลฯ ซึ่งก็ถือว่าเป็นแผนรองรับความเสี่ยงที่ดีระดับหนึ่ง
แต่ไม่ค่อยมีคนคิดว่า
- ถ้าชีวิตเราไม่มีรายได้เป็นปี เราจะอยู่อย่างไร
- ถ้าเราส่งลูกไปเรียนเมืองนอกแล้วเดินทางกลับประเทศไม่ได้ เราจะทำอย่างไร
- ถ้าไม่มีเงินผ่อนหนี้ได้ เราจะทำอย่างไร
- ฯลฯ
“ถ้าเกิดสงคราม ถ้าน้ำท่วม ถ้าไฟไหม้โลก ถ้า... เราจะทำอย่างไร”
คนทั้งห้องประชุมก็คงหันไปมองคนๆนั้นเป็นตาเดียวกันแน่ๆ
และอาจจะบอกว่า “อย่ามองโลกในแง่ร้ายขนาดนั้นซิ” หรือ “เว่อร์ไปปล่าว”
เลยทำให้องค์กรต่างๆไม่เคยคิดถึงภาวะวิกฤติที่สุดโต่งกันมาก่อน
แต่พอมาเจอวิกฤติโควิด 19 ผมเชื่อว่าหลายองค์กรคงจะรู้แล้วว่า คำว่า “วิกฤติ” มันเป็อย่างนี้นี่เอง
วิกฤติจริง กระทบจริง เจ็บจริง
ผมเชื่อว่าหลังจากวิกฤติในครั้งนี้แล้ว หลายองค์กรคงจะต้องทำแผนประจำปีใหม่ โดยต้องเพิ่มสถานการณ์วิกฤติเข้าไปทุกครั้ง แม้จะยังไม่เกิด โอกาสเกิดน้อย แต่ถ้าเกิดผลกระทบโคตรเยอะเลย
การทำแผนประจำปีขององค์กรต่อไปถือเป็น New Normal คือความปกติใหม่(หมายถึงจากวิกฤติที่ผ่านมานี้ทำให้องค์กรต้องปรับรูปแบบการทำแผนประจำปีใหม่) โดยเพิ่มเรื่องแผนรองรับวิกฤติเข้ามาทุกครั้ง
เป็นไปได้ไหมที่เวลาประชุมเพื่อทำแผนประจำปี
จะต้องตั้งคำถาม ตั้งสมมติฐานกันว่า
ถ้าองค์กรเราเจอวิกฤติต่างๆ เช่น น้ำท่วม ไฟไหม้ โรคระบาด ฯลฯ
และส่งผลกระทบให้เราต้องหยุดดำเนินธุรกิจ รายได้หาย คนทำงานไม่ได้ คนไม่ปลอดภัย ฯลฯ
เราจะเตรียมรับมือกันอย่างไรได้บ้าง
ผลที่ได้อาจจะเป็น
- องค์กรต้องเก็บเงินกำไรส่วนหนึ่งไว้สำหรับ “ภาวะวิกฤติ”
- ต้องกระจายความเสี่ยงในการลงทุนในธุรกิจที่หลากหลาย
- ต้องกระจายสถานที่ทำงานออกไปยังพื้นที่ต่างๆ
- ต้องสามารถรันธุรกิจได้ทั้งคนและเทคโนโลยี
- ต้องมีทั้งธุรกิจที่เกี่ยวกับปัจจัยสี่ของคน เช่น เกษตร ที่อยู่อาศัย เครื่องนุ่งห่ม การเดินทาง ฯลฯ
- อาจจะต้องซ้อมรับวิกฤติบ่อยขึ้น
- ฯลฯ
สรุปว่าถ้าองค์กรมีแผนรองรับวิกฤติและทำทุกๆปีน่าจะได้ประโยชน์อย่างน้อย 2 เรื่องคือ
1. ป้องกันหรือลดผลกระทบจากภาวะวิกฤติลงได้
2. ได้แนวคิด ไอเดียใหม่ๆจากการซ้อมรับมือกับภาวะวิกฤติ สามารถนำไปต่อยอดทางธุรกิจได้
หากองค์กรไหนนำเอาแนวคิด OKRs ไปใช้ ผมคิดว่าการซ้อมรับความเสี่ยงจากภาวะวิกฤติจะช่วยให้เกิดเป้าหมายที่เราเรียกว่า “Aspirational OKRs” ได้ไม่ยาก เพราะเป็นเป้าหมายที่มีผลต่อองค์กรมาก เป็นเป้าหมายที่ท้าทายและสร้างแรงบันดาลใจให้กับคนทั้งองค์กรได้
ลองนำไปคิดต่อยอดกันดูนะครับ
ณรงค์วิทย์ แสนทอง
www.nsvalues.com
Line Official : @narongwit
ความคิดเห็น
แสดงความคิดเห็น